淄博新材料“搭上”高铁“复兴号”

　　6月25日上午，“复兴号”正式加入中国高铁家族，此高铁是我国具有完全自主知识产权的中国标准动车组，它的成功研制生产，标志着铁路成套技术装备，特别是高速动车组已经走在世界先进前列。而“复兴号”高铁车厢连接处关键部位特高压过桥线电缆的耐磨护板——“增强聚四氟乙烯板”，使用的正是由东岳与嘉善东方自主研发的高端聚四氟乙烯材料。

　　“在此以前，动车组所用的特高压过桥线电缆的耐磨护板都是用橡胶做的，要求要有3年的保质期。但是当车子开动时，由于耐磨板和上面的电缆线之间不断在摩擦，橡胶材料在极冷和巨热条件下容易老化，总是达不到保质期限，在短时间内就需要重新换掉，增加了列车的检修和维修次数，也严重影响着列车的行驶效率。”山东东岳高分子材料有限公司总工程师陈越博士说，“以前这种高端的增强聚四氟乙烯材料，国内一直使用世界几大巨头的PTFE材料。所以刚接到这个任务时，我们都非常自豪，也是带着必然成功的信心去做这个事。”

　　据陈越介绍，东岳与嘉善东方从2014开始战略合作，按照中国标准动车组公布的条件、要求和指标，研发增强聚四氟乙烯材料来替代这一橡胶材料，并先后于2015年使增强聚四氟乙烯材料样品通过第三方检测，2016年进行了实车50万公里的测试实验，并于当年年底通过测试，2017年4月份正式下线作为党的生日献礼项目，用在复兴号上列车上。第一批供应26列“复兴号”，每列用6块，共156块增强聚四氟乙烯板。因为以其良好的耐磨性、抗老化性、阻燃性等特性，未来将专门用于替代以前以橡胶为主材料的耐磨板。替代后，列车无论在最冷的北方还是最热的南方都能够畅通无阻。除此之外，随着“一带一路”的带动，这一方面需求和用量将会大大增加，无限的广阔市场前景让陈越感到无比振奋。

　　而在被问到是否担心会被国外企业反超时，陈越笑了笑，“我们在聚四氟乙烯领域深耕了快有17年了，在这一领域，我们应该有足够的自信心，除了产能第一，我们的很多产品都已超越了国外，无论是生产控制、高端应用，还是技术研发，都有足够的技术沉淀来保持我们的优势。”

　　变制造为“智造”才能不被“扼住咽喉”

　　从两台被国有企业淘汰掉的旧设备起步，到如今成为中国氟硅行业第一品牌和亚洲最大的氟硅材料产业园区;从打破30年垄断的氯碱离子膜到开创新能源时代的燃料电池膜，再到如今结缘“复兴号”。30年，东岳几乎见证了改革开放的全过程，每每回忆起这一切，东岳集团董事长张建宏总是感慨万分。

　　也许是因为军人出身，张建宏总是喜欢用“战役”“突围”这样的字眼，来比喻东岳数十年发展所攻克的一道道壁垒，也正是这份军队情结，让他对国外技术垄断所带来的发展之痛，感受的尤为深刻，对这种痛感的体会，用他的话说，“好像被人 扼住咽喉 ”。

　　“一直以来，因为国外技术的垄断，国内企业只能做行业的中低端配套，提供原材料的出口，这已成为国内企业的一大痛点。而随之带来的就是企业之间的 同质化 ， 拼产能 的恶性竞争，没有核心技术，就没有自主创新产品，根本无法与国外产品形成有效竞争。”张建宏说。

　　然而，实现自主创新和转型升级，谈何容易，而想要顺利实现推动新旧动能转换，更是一项复杂的系统工程，需要从战略和全局高度统筹规划，不仅如此，在具体的方法路径和改革实践中，更需要先行者的敢为精神和创新智慧。作为氟硅行业的领跑者，东岳如何才能破局?张建宏在思索。

　　“创新作为东岳的长期发展目标，不仅要瞄准下游产品，迈向中高端，还要立足本土，实现替代，企业一定要务实，转型升级要立足于现有产品，现有产品是企业所有的利润来源。”张建宏表示。近年来，东岳集团围绕“两个替代”搞研发，即用高端氟硅新材料替代传统材料、用国产高端材料替代国外同类产品，加快赶超世界先进水平的脚步。过去两年，东岳先后研发出改性悬浮树脂、高速挤出级FEP、太阳能背板膜等29个新产品，开发的高端替代产品89个，已全部推向国际市场，有数个项目更已被广泛应用于大飞机、航天等项目。这些高附加值产品推向市场后受到用户的一致好评，在提高盈利水平的同时，也帮助用户提高了产品技术性能和档次。“要让客户分享东岳的科技成果，为客户提供更高价值的产品服务。”张建宏说。

　　“高端材料市场对于产品的标准要求是非常严格的，科研投入巨大。国产高端材料替代国外产品的道路也是任重道远，但是我们企业自主创新、加快产业升级和两个替代的决心是坚定的，这是赶超世界先进水平必须经历的。”东岳研究院副院长唐军柯告诉记者。

　　正是如此，山东东岳集团积极响应中央供给侧改革和新旧动能转化等改革举措，着力打造“两个替代”、智能制造新引擎，坚持自主创新，打造人才高地，连年实现经营业绩超预算、同比超去年，创造了被业界称之为东岳奇迹的“双超现象”。

　　对标先进企业，“低下头”才能看清前路

　　去过东岳的人可能会收到过两本书作为礼物，一本叫做《管理的革命》，一本叫做《30年，30个创业故事》。在前者的序言中，张建宏写道，在东岳30年发展的历史中，有一个阶段可谓是对改变东岳发展轨迹的重要实践，是对东岳长生命周期DNA的重新打造，是东岳的一次自我革命，这就是东岳以学习台塑为重点，对标杜邦、江森、宝钢、华为等先进企业的“求学之旅”。为此，张建宏还用了三个词加以概括：“震撼之旅”、“收获之旅”、“破冰之行”。

　　诚然，新旧动能转换的重点，在于以“四新”促“四化”，也就是培育新技术、新产业、新业态、新模式，加快实现产业智慧化、智慧产业化、跨界融合化和品牌高端化，全面聚集发展新动能。而在这一方面，学习台塑、对标台塑，无疑是东岳集团近几年的工作主线。“通过这场管理革命，我感受到了东岳从机体到灵魂的重塑，以及综合竞争实力的提高。东岳这场管理的革命，注定只有起点没有终点。”张建宏说。

　　张建宏至今记得，2007年，王维东总裁和于修源总工第一次参观台塑后，向他汇报的一句话“台塑的烟囱是白的，水沟是干的。”也正是这句话，促成了2013年张建宏对台塑的续缘，继而拉开了东岳向先进企业躬身求教的“取经之路”。当年11月，张建宏坐在回大陆的飞机上，在一本名为《筚路蓝缕》的书本扉页上写了一句话：“2014，东岳台塑学习年”。

　　2016年，东岳集团作为行业唯一被确定为中国智能制造63个试点示范企业。集团副总裁、党委副书记李玉文表示，东岳入选试点示范企业是学台塑落地取得的重要成果，智能化、信息化将成为东岳集团与科技并重的新名片。“台塑只用一万多名员工，就实现了三四千亿的营收，而我们国内台塑的同行企业人力几倍于它，营收却远远不及。我发现其中的一个问题，就是我们与这些先进企业的差距，表面上是产品的质量、技术先进性及市场的占有率，而背后看不见的是管理、运行及成本控制。”李玉文说。“在经济新常态时期，我们这种民营企业能够还能保持竞争力、能够更好地走下去，就得跟国内外先进的企业比管理、拼效率、拼成本和质量控制能力、拼稳定运行。我们只有超过同行赢得竞争主动权，才有希望。”

　　三个月的建设奇迹，为集团装智能“大脑”

　　在东岳的园区里有这么一座建筑，较周围的厂区建筑及设备而言，这座建筑的“工龄“”明显要“小的多”，然而在所有员工的心里，却是犹如集团“大脑”一般的存在，这就是东岳在智能制造方面投资2亿元建成的集能源管控信息化、设备保养信息化、产业链调度信息化于一身的集团数字化控制中心，谈到整个硬件的建设过程，集团首席信息官胡强表情中露出些许骄傲，“三个月!”

　　“我在东岳工作已经十几年了，刚开始上这套系统，我和大多数员工也曾经犹豫过，因为前期我们也已经做了一些系统，像台塑的设备管理系统、现场管理系统，宝信的能源系统等，不过那时做得更多的是一些分模块，但在我们认为，当时已经做得足够好了，要是让我一下子不用去车间厂房看看，用手亲自摸一摸阀门，刚开始还真有些不习惯，感觉心里不踏实。”胡强说，“但是，智控中心建成后，我们把从各个系统中的数据统一抽取集成，建成了以二维码产品管理系统、生产制造执行系统、能源管控系统、设备保养信息化系统、化工现场管理系统等为重点的信息化管理平台，在工作中的效果的确立杆见影。人员安全更有保障自不必说，从工作、管理效率提升，能源管控实现供需平衡等方面，成效也是有目共睹。”

　　胡强举了个例子，“之前集团运行处如果发现问题，工作人员就要跑遍公司厂房，现在得益于智控系统，只需在控制中心就可以实现远程管理。除此之外，向企业生产所需的蒸汽、氢气、电力、水等资源，过去为了生产，并没有考虑太多过量的问题，用不了一般就放掉，就像冬天家里暖气太热就开窗户一样，其实这是一种资源浪费，对于企业来说，这一块如果 攥紧口子 ，至少能节省个上千万的利润，在这方面，都多亏了有这个 大脑 。”

　　据了解，近一年来，东岳集团实现部门整合、精简，大幅度撤并车间、工段、岗位，集中了采购、保送分离，建立起了适合智能信息化的组织架构。围绕“智慧车间”的建设，实施装置自动化投资项目137个，管控信息化和装置自动化从65%提高到96%。年度整体运营成本降低7.8%，生产效率提高24.1%，产品不良率降低82%，能源利用率提升3.4%。获得了“山东省节能突出贡献企业”，并跻身全国63家“智能工厂”试点。今年，东岳将加大投入全面建设12条智能化生产线，将东岳氟硅高新技术产业链和产业群全面推向高端，并有力推进智能化、信息化资源整合，全面迈向“中国制造2025”和“工业4.0”。